Fábrica de Líderes

Por Csar Souza |07.05.1999

Por Csar Souza |07.05.1999

RevistaEXAME

Liderana um atributo nato ou pode ser ensinada? Essa velha e surrada questo tem atormentado lderes e liderados h vrias dcadas. Warren Bennis, ainda considerado um dos maiores gurus sobre o tema, deu uma resposta iluminadora ao ser convidado para decifrar esse enigma. A questo relevante, afirmou, no se lderes j nascem feitos ou se podem ser treinados, mas, sim, "por que as organizaes no so mais eficazes em criar lderes?"

Essa provocao provavelmente inspirou Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School a escrever seu novo livro, The Leadership Engine (A fbrica de lderes), em parceria com Eli Cohen. A inspirao chegou a tal ponto que o subttulo do seu livro (Como as empresas vencedoras constroem lderes em todos os nveis) a verso positiva da mesma questo de fundo formulada por Bennis.

Tichy, co-autor de um importante livro sobre o estilo de Jack Welch e a verdadeira revoluo que ele imprimiu no cotidiano da General Electric (Control Your Destiny or Someone Else Will - Controle o seu destino ou algum o far), lana mais uma saudvel dose de ar fresco sobre o tema da liderana.

Justamente o tema que melhor simboliza a necessidade de um novo paradigma para a administrao. Como identificar, desenvolver e reter, mais que gerentes, uma nova safra de lderes competentes? Ser que as empresas que continuarem presas ao obsoleto paradigma do lder carismtico sero vencedoras no ambiente hipercompetitivo em que vivemos? Como montar uma verdadeira "fbrica de lderes"?

The Leadership Engine responde a algumas dessas questes de forma pragmtica. Na realidade, poderia ser decomposto em dois livros, pois apresenta como anexo o Handbook for Leaders Developing Leaders, um verdadeiro manual repleto de sugestes e exerccios prticos para lderes desenvolverem outros lderes. A tese principal de Tichy que as empresas vencedoras devem seu sucesso ao fato de terem lderes que fomentam outros lderes em todos os nveis. Tichy demonstra como, em organizaes vencedoras, os lderes trabalham para desenvolver outros lderes.

Chega ao ponto de afirmar que "lderes desenvolvendo lderes o meu novo mantra". Empresas vencedoras sabem o valor de ter pessoas capazes e despendem tempo e esforo para fazer com que todos desenvolvam habilidades de liderana. Tichy afirma que o maior legado que os lderes bem-sucedidos podem deixar so os outros lderes bem-sucedidos que ajudaram a desenvolver.

Prope que os melhores lderes sabem a hora certa de sair de cena. Por sinal, uma postura que requer um nvel de segurana interior que permita ao lder manter em sua equipe talentos que sejam melhores que ele prprio.

A proposio central de The Leadership Engine - o lder eficaz ser aquele capaz de criar condies para o florescimento da liderana em outros - vem ao encontro da necessidade das empresas que esto se "desconstruindo" em unidades menores de negcios para se tornarem mais competitivas.

Tenho observado que mesmo aquelas que esto buscando economia de escala por meio de fuses e aquisies esto se reestruturando em unidades menores, mais autnomas. Em vez de poucos lderes no topo da pirmide como no passado, as empresas passaram a necessitar de muitos lderes em vrios nveis nos seus diferentes negcios. E a disponibilidade de lderes (no estamos falando de gerentes) para empresariar produtos, reas geogrficas e clientes passou a ser o diferencial dessas empresas.

Ao longo do livro, Tichy enfatiza o papel dos lderes como treinadores. Afirma que os grandes lderes possuem um ponto de vista "ensinvel" sobre a empresa e seu futuro. Ao propor que o ensino seja parte do cdigo gentico das organizaes vencedoras e a ferramenta bsica da liderana, Tichy entra em confronto com a passividade implcita no difundido conceito de learning organizations. Segundo ele, para competir no sculo 21 os lderes precisam construir no apenas "organizaes que aprendem", mas tambm "organizaes que ensinam", ou seja, capazes de moldar lderes.

O livro rico em exemplos de CEOs que dedicam grande parte do seu tempo tarefa de treinar pessoas, tais como Roger Enrico, da PepsiCo, Larry Bossidy, da Allied Signal, Jack Welch, da GE, Percy Barnevick, ex-presidente da ABB, e Andy Grove, da Intel. claro que essa postura de investir na formao de pessoas no privilgio de CEOs americanos e europeus.

Aqui mesmo no Brasil so conhecidos os esforos nesse sentido do presidente da Amil, Edson Bueno, do comandante Rolim Amaro, da TAM, de Carlos Salles, ex-presidente da Xerox, e de Norberto Odebrecht, para citar apenas alguns. O presidente da Amil chega a apresenta-se, no seu carto de visitas, como "gerente de treinamento".

importante notar que Tichy enfatiza a postura dos lderes, e no a criao de algum "Centro de Treinamento de Lderes", como se poderia inferir. Trata-se "apenas" de embutir no cotidiano dos lderes empresariais a misso de formar novos lderes. Tichy tambm lembra que os valores de uma organizao so um fator crtico de competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus lderes.

Mas no inova nessa tese, que est muito bem fundamentada por James Collins no j clssico Feitas para Durar. The Leadership Engine possui algumas vulnerabilidades. A principal delas reside no fato de que sua anlise do exerccio da liderana limita-se quase exclusivamente ao mbito interno das organizaes e relao dos lderes com seus subordinados.

Ora, liderar subordinados talvez seja a parte mais fcil da tarefa de um lder empresarial dos dias de hoje. Atualmente, leva-se mais tempo liderando e motivando pessoas que no so suas subordinadas diretas.

preciso liderar pessoas que esto fora das paredes da empresa: clientes, autoridades, lderes comunitrios, fornecedores, celebridades, acionistas e investidores, formadores de opinio... e at mesmo seus competidores.

As empresas necessitam de pessoas capazes de exercer a liderana de equipes compostas de pessoas de diferentes empresas. Os lderes precisam aprender a produzir resultados do lado de fora das empresas, liderando equipes com alto grau de diversidade de interesses.

Essa tornou-se uma das principais caractersticas da verdadeira era sem fronteiras rgidas que vivemos. Mesmo na tarefa supostamente mais "simples" de liderana de subordinados, muitos destes esto passando a trabalhar cada vez mais fora do crculo de superviso direta ao qual os lderes se acostumaram.

Equipes de venda estaro cada vez mais perto de seus clientes e longe de seus improdutivos cubculos nos escritrios onde ficam confinados. Um nmero cada vez maior de pessoas trabalha em casa.

A tecnologia est revolucionando a noo de tempo e espao. A idia do que seja "local de trabalho" muda. Como, ento, desenvolver estilos de liderana a distncia? Ser possvel exercer liderana por controle remoto? Qual o papel dos liderados numa organizao com mltiplos lderes?

Como ser lder e liderado ao mesmo tempo? Por exemplo, um vendedor liderado dentro da hierarquia da organizao, mas pode ser um lder onde mais importante: ao lado de seus clientes, trazendo resultados para a empresa.

Infelizmente, The Leadership Engine ateve-se dinmica interna das organizaes, negligenciando o palco maior onde os lderes exercem seu papel mais relevante, na linha de frente, produzindo resultados para suas empresas. Mesmo com essa limitao, a leitura de The Leadership Engine muito apropriada para o momento de transio que vivemos no Brasil.

As dramticas transformaes no ambiente empresarial brasileiro exigem uma nova maneira de pensar sobre o papel do lder eficaz e sobre como cultivar uma nova safra de lderes. Uma nova gerao de empresrios e executivos est assumindo o comando das empresas brasileiras, substituindo os fundadores que ensaiaram os primeiros passos do capitalismo nacional nas dcadas de 30 e 40.

Esses sucessores, mais sofisticados e mais bem preparados, defrontam contudo com um mundo crescentemente voltil. Isso ocorre tanto na esfera externa - pelo impacto da globalizao e da tecnologia que trazem embutida a hipercompetitividade - quanto na interna, onde parecem desmoronar conhecidas verdades sobre temas como motivao no trabalho, lealdade, comprometimento e... liderana.

O momento empresarial brasileiro parece dotado de uma "insustentvel leveza", a ponto de se poder afirmar: quem no est confuso provavelmente no sabe o que est acontecendo. No tm mais utilidade alguma aqueles programas concebidos para treinar lderes para operar em um mercado protegido, caracterizado por competio artificial, monoplios e empresas estatais e inspirado no modelo de substituio de importaes.

Essa transio do "capitalismo artificial" das dcadas passadas para esta nova fase do "capitalismo voltil" da virada do milnio tem forado a busca de novos modelos de competitividade e de novas formas organizacionais. O que requer novas idias sobre como formar lderes, como algumas sugeridas em The Leadership Engine.

Trs desafios especficos ilustram bem essa necessidade de um novo paradigma de liderana no Brasil: Como liderar empresas ps-privatizadas. Aps a euforia da compra, torna-se necessrio liderar numa cultura que operou durante dcadas como monoplio, desconhecendo naturalmente o significado das mais elementares posturas de marketing, competitividade e produtividade. Com a febre de associaes, joint-ventures e parcerias com scios, fornecedores, clientes e at mesmo com competidores, muitas vezes torna-se necessrio liderar numa nova cultura proveniente de subculturas distintas.

Um terceiro tipo de desafio advm da internacionalizao das empresas brasileiras, que ocorre em mo dupla. De um lado, como liderar operaes no exterior tendo em vista que vrias empresas esto atravessando as fronteiras e se expandindo no Mercosul, e mesmo na Europa e nos Estados Unidos? De outro, mesmo as empresas que se dedicam exclusivamente ao mercado domstico sentem seu despreparo no momento em que precisam competir com empresas estrangeiras no seu quintal, anteriormente protegido, ou conviver com scios internacionais.

Afinal, no preciso ter filial no exterior ou ser um exportador para sentir o impacto da competio global. Um exemplo relevante o triplo desafio enfrentado simultaneamente pelas empresas resultantes do Sistema Telebrs: a privatizao, as associaes entre diferentes grupos nacionais e a inevitvel convivncia com scios estrangeiros.

No difcil imaginar a complexa tarefa de liderar a transio dessas empresas na era de hipercompetitividade em que estamos.

Ao contrrio da maioria dos livros sobre liderana que ainda enfatizam atributos para uma realidade empresarial que j no existe mais, The Leadership Engine ajuda-nos a repensar a liderana de uma forma menos idealizada e mais pragmtica. Ajuda-nos a refletir sobre aqueles que exercem a liderana de fato na linha de frente da vida empresarial. Mais do que de gerentes eficientes, as empresas brasileiras necessitam de uma nova safra de lderes eficazes - com novos estilos e perfis e com qualificaes muito diferentes da lista de atributos que fazem parte dos tradicionais textos sobre o tema.

O livro de Noel Tichy oferece a rgua e o compasso para os potenciais lderes de amanh: em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo no sculo que se finda, os lderes eficazes do prximo milnio sero aqueles capazes de criar condies para o florescimento da liderana nos outros, identificando e cultivando lderes em todos os nveis.

Em vez de "fbricas de gerentes", as empresas vencedoras sero aquelas capazes de montar verdadeiras "fbricas de lderes". Se voc se interessou pelo livro, experimente fazer o seguinte exerccio preparatrio.

Pegue papel e lpis e responda: qual o seu melhor momento at hoje como lder? E o pior momento? Quantos lderes sua organizao perdeu nos ltimos anos? Quantos lderes voc acha que sua organizao est "matando" com suas prticas atuais?

E, se no quiser registrar por escrito, pelo menos responda intimamente a uma pergunta que formulo a ttulo de curiosidade: quantos lderes voc ajudou a formar nos ltimos trs anos?

* Csar Souza vice-presidente da Odebrechet of America, baseada em Washington, D.C. palestrante freqente no Advanced Management Program da conceituada Wharton School of Management. Foi indicado pelo World Economic Forum como um dos "200 Global Leaders for Tomorrow" em 1992

Fbrica de Lderes

Por: Arthur Oliveira

Perfil do Autor

Administrador de Empresas,com Ps-Graduao pela Fundaao Getlio Vargas e MBA em Marketing pela Madia Mundo Marketing,trabalhou como executivo em grandes empresa nacionais e multinacionais,exercendo cargos na area de Vendas e Marketing.

Experincia de 15 anos em Marketing Multinvel e especilaista em Marketing de Atrao e Networking Marketing

http://www.fabricadelideres.net (Artigonal SC #3384320)

Fonte do Artigo - http://www.artigonal.com/gerencia-artigos/fabrica-de-lideres-3384320.html

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