subject: Equipes De Melhoria ContÃnua [print this page] Os Trs Segredos para o Sucesso das Equipes de Melhoria Contnua 1. INTRODUO O aumento contnuo da competitividade no mercado influenciado principalmente pela globalizao e consequentemente pela internacionalizao da economia, faz com que as organizaes implementem modelos gerenciais que alicerados em conceitos fundamentais reconhecidos internacionalmente as preparem a operarem num cenrio de redes dinmicas e aberta, a se aperfeioarem, a se adaptarem s mudanas e liderana no mercado. Mas, que fundamentos expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e encontrados em organizaes lderes de mercado? De acordo com a FNQ (2006) estes fundamentos so: Pensamento Sistmico, Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovao, Liderana e Constncia de Propsitos, Orientao por Processos e Informaes, Viso de Futuro, Gerao de Valor, Valorizao das Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social. As organizaes lderes mundiais traduzem estes fundamentos em prticas e padres e as tornam organizaes de alto desempenho. Destacamos aqui, a promoo das atividades de equipes de melhoria contnua que traduz a implementao da cultura da inovao e do aprendizado organizacional em suas prticas cotidianas. Para a FNQ (2006) a inovao vital em um mundo de constantes mudanas e deve permear toda organizao. J o aprendizado contnuo deve ser permanente e no pode ficar separado do local de trabalho. Deve-se incentivar a experimentao, implementar melhorias e inovaes de forma sustentada e disseminar e compartilhar melhores prticas. Abordaremos trs fatores que so primordiais para a implementao da prtica da melhoria contnua e do fortalecimento dos fundamentos da cultura da inovao e do aprendizado organizacional. 2. EQUIPES DE MELHORIA CONTNUA A prtica de equipes de melhoria contnua pode ser estruturada e implementada de vrias formas, das quais destacamos as atividades de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), que teve sua origem no Japo em 1962 e chegou ao Brasil em 1971. Est presente em mais de 130 pases e em mais de 500 empresas no Brasil (INDG, 2004). De acordo com Campos (1995) a prtica do Crculo de Controle da Qualidade a extenso da prtica do controle da qualidade ao nvel de executantes. Por meio das equipes de CCQ possvel aos executantes exercerem o controle, propondo alteraes aos procedimentos operacionais por meio do mtodo de soluo de problemas (PDCA). Sendo assim, a finalizao, o acabamento do Gerenciamento da Qualidade Total parte inseparvel desta. Pessoa (2007) enfatiza que a participao dos CCQ dar-se- inicialmente, resolvendo pequenos problemas da rea de trabalho utilizando o ciclo PDCA e, com o tempo, depois que os empregados ganham experincias nas atividades de melhoria contnua, os problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta direo ou da prpria unidade gerencial a qual a equipe pertena. Mas, afinal, o que vem a ser equipes de Crculos de Controle da Qualidade ou de Melhoria Contnua? So atividades de equipes voluntrias e autnomas, formado geralmente por 3 a 7 pessoas de uma mesma rea de trabalho, para soluo de problemas atuais e potenciais da organizao de forma contnua. Tendo como principais objetivos: Promover o crescimento dos empregados, por meio do autodesenvolvimento e da autorrealizao. Melhorar o relacionamento humano e a integrao dos empregados, fortalecendo o trabalho em equipe. Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e ferramentas da qualidade. Melhorar processos e aumentar a produtividade. Melhorar as condies de trabalho. Tradicionalmente, as equipes de Crculos de Controle da Qualidade podem desenvolver projetos que: Melhore a eficincia e a produtividade dos equipamentos e processos Melhore a qualidade dos produtos, servios e processos Melhore a sade e segurana dos empregados Aumente a satisfao dos clientes internos e externos Melhore o meio ambiente Aumente a lucratividade da empresa Reduza custos. No entanto, para que a prtica de equipes de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) tenha sucesso (atendimento das expectativas das partes interessadas por estas atividades: empregados, organizao e sociedade), trs fatores so de fundamental importncia: Escolha certa do problema a ser resolvido (projeto) Ter apoio gerencial Ter rigor e disciplina no mtodo PDCA Destacamos abaixo estes trs fatores: 3. ESCOLHA DO PROJETO CERTO s vezes, a teoria sobre as atividades de CCQ, nos leva a pensar que somente a implementao dos treinamentos iniciais das equipes a garantia de sucesso, ou seja, os objetivos e resultados esperados sejam atingidos. Entretanto, acompanhando estas atividades h 16 anos, vimos uma histria diferente. Por exemplo: um grupo pode escolher um problema de alta complexidade para seu nvel de amadurecimento na aplicao do mtodo. Mas, o que vem a ser um projeto certo? A experincia mostra que aquele que: Trar benefcio para a organizao, ou seja, est direcionado s diretrizes (por exemplo: reduo de custos) ou polticas da organizao (qualidade, ambiental, sade e segurana), A equipe seja capaz de conduzir o projeto (tenha autonomia para a implementao das aes). Seja coerente com a maturidade da equipe Obtenha apoio gerencial. Prazo para execuo, que dependem do tamanho e da complexidade do projeto. Os alinhamentos entre os interesses das partes, organizao e interesses financeiros com a linha de base de uma organizao (as equipes de CCQ) um fator muito importante na equao. Portanto, a equipe deve estabelecer e comunicar efetivamente o impacto favorvel de um projeto em umas das diretrizes ou polticas da organizao. Analisar os ganhos tangveis diretos (aqueles podem ser mensurados economicamente, alm de serem capturados pela organizao de imediato) e os ganhos tangveis potenciais (aqueles que podem ser mensurados economicamente, porm, no podem ser capturados de imediato por dependerem da ocorrncia de outros fatores para a sua realizao) um passo muito importante no incio de qualquer projeto. O sucesso de um projeto no necessariamente est associado ao prazo (grande). Ele ter sucesso se melhorar o processo de forma significativa e que seja pequeno o suficiente ao ponto de ser gerencivel. Como ento escolher o projeto? Veja as fontes potenciais: Analise o painel de indicadores de sua gerncia ou superviso, escolha os que esto fora das metas e que a equipe seja capaz de atuar. Veja a anlise de perigos e riscos de sade e segurana das atividades de sua rea (escolha os riscos crticos e que a equipe seja capaz de atuar). Veja a rvore de falhas dos equipamentos ou processos de sua rea. Veja os relatrios de ocorrncias, falhas ou anomalias dirios de sua rea. Veja o levantamento de aspectos e impactos ambientais de sua rea (foque nos significativos e que a equipe seja capaz de atuar), ou Faa um brainstorming dos problemas de sua rea. Diante da lista de problemas definido pela equipe, o prximo passo ser a escolha do problema ou projeto a ser atacado. Utilize ento, uma matriz de priorizao. Mas que matriz escolher? No passado cometemos um erro ao orientar esta equipe, pois priorizvamos somente com o uso da matriz GUT, que utiliza como fatores de priorizao a Gravidade (G) do problema (quanto maior gravidade, maior pontuao, a Urgncia (U) em solucionar o problema (quanto mais urgente, maior a pontuao) e a Tendncia (T) em se agravar o problema (se piorasse o problema a pontuao seria a mxima). O uso desta matriz leva as equipes a priorizarem problemas complexos e que no tinham maturidades suficientes para solucion-los. Com isto, os projetos eram abandonados sem serem concludos e as equipes desmotivadas, e s vezes, dissolvidas. Para resolver este problema, tenho desenvolvido matrizes que direcionam as equipes a escolherem problemas que tenham fatores que esto relacionados s suas diretrizes de atuao, s diretrizes ou poltica da empresa e, sobretudo, a sua autonomia. Portanto, independente dos outros fatores de priorizao, a matriz dever ter o fator A de autonomia em conduzir o projeto para a soluo do problema. Como exemplos de matrizes de priorizao: Para equipes iniciantes, criei a matriz ABC (A) de autonomia na soluo do problema (B) benefcio que o projeto trar organizao (C) custo da implementao da soluo Pontue para o problema analisando cada fator e dando nota 1, 3 ou 5 de acordo com a maior influncia do fator (baixo, mdio ou alto). Multiplique as pontuaes dos trs fatores e priorize o problema com maior pontuao. Para equipes que tm foco em segurana, criei a matriz RAC (R) Risco da atividade (A) de autonomia na soluo do problema (C) custo da implementao da soluo Para solucionar projetos de curto prazo, criei a matriz BRA (uma adaptao da matriz RAB proposta por Chaves (2003). (B) benefcio que o projeto trar organizao (R) prazo na implementao da soluo. (A) custo de autonomia na soluo do problema Escolhido o problema, faa uma validao, pois a equipe deve verificar se a opo selecionada representa efetivamente o consenso e se ser adotada. E tambm, no se esquea de solicitar uma aprovao gerencial para a conduo do projeto. 4. CONQUISTE O APOIO GERENCIAL O apoio da superviso e da gerncia imediata essencial que vai alm de fornecer recursos necessrios (financeiros, humanos e tempo). O comprometimento com a prtica das atividades de CCQ garante o sucesso dos projetos do incio ao fim. Bem como a comunicao do andamento dos projetos, divulgando em suas reunies gerenciais e o reconhecimento das equipes pelos resultados obtidos. Como obter este comprometimento? Agende uma reunio inicial com a sua superviso Organize as idias Explique o que o problema. Qual a importncia em solucion-lo Apresente a perdas atuais e os ganhos previstos com o projeto Apresente os objetivos e metas do projeto Apresente um cronograma inicial do projeto para atingir os objetivos Se haver necessidades adicionais de recursos e treinamentos Agende uma reunio para apresentar a soluo validada pelo grupo Apresente as causas do problema Apresente as solues propostas e a anlise de viabilidade para escolha da melhor soluo Comunique sempre com seu supervisor sobre o andamento do seu projeto. 5. TER RIGOR E DISCIPLINA NO MTODO PDCA As atividades de CCQ s funcionam se a equipe souber onde est indo. O PDCA o mapa, o roteiro, a rota definida a ser seguida pelas equipes. Portanto, o mesmo deve ser valorizado por todos, equipes, gerentes e patrocinadores das atividades nas organizaes (coordenaes). O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e pode ser utilizado em qualquerorganizaode forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.). O cicloinicia pela etapa do planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: - Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para o atendimento dos resultados. - Do (execuo): realizar, executar as atividades. - Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. - Act (agir): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. De acordo com Campos (2004) o PDCA de melhoria utilizado para a soluo de problemas e atingir metas de forma contnua. Este mtodo composto por oito etapas: identificao do problema, observao do problema, anlise do processo, plano de ao, ao, verificao, padronizao e concluso. Para auxiliar o mtodo so utilizadas ferramentas de acordo com a complexidade do problema que variam de ferramentas bsicas at avanadas. As equipes de melhoria contnua ou CCQ utilizam o mtodo PDCA de oito (8) etapas: P Planejamento 1 Identificao do problema, para mostrar que vale a pena solucion-lo 2 Observao do problema, para compreender como o problema ocorre e quais fatores o afetam. 3 Anlise do processo, para descobrir as causas fundamentais do problema e entender proque o problema ocorre. 4 Plano de ao, para planejar aes que eliminaro o problema D Do Execuo 5 Ao, para garantir a implementao do plano C Check Verificao 6 Verificao, para confirmar se as aes foram implementadas e se o problema foi resolvido A Act Agir 7 Padronizao, para eliminao definitiva das causas e garantir que o problema no se repita. 8 Concluso, para reflexo das atividades da equipe e planejamento para os prximos projetos. O rigor e a disciplina no uso do mtodo/ferramentas vo depender de dois fatores bsicos: a complexidade do problema e o impacto nas diretrizes/resultados/polticas da organizao. Quanto maior a complexidade e maior o impacto, maior ser a cobrana gerencial no aprofundamento na aplicao do mtodo, avanando de um PDCA simples (com etapas mnimas do mtodo e uso de ferramentas bsicas) para um PDCA mais completo (seguindo todas as etapas do mtodo e com uso de ferramentas mais avanadas). 6. CONCLUSO Para as organizaes que precisam ter em sua gesto os fundamentos da cultura da inovao e do aprendizado organizacional e tambm, uma gesto participativa de forma mais eficiente, a prtica das atividades de equipes de melhoria contnua ou CCQ um bom incio. Seguir rigorosamente o mtodo PCDA no deve maneira nenhuma ser deixado de lado, pois um mapa que orienta na soluo e traz uma maior probabilidade de xito, mas no uma garantia do sucesso da execuo do projeto. Porm, para aumentarmos a probabilidade de sucesso nos projetos de CCQ (historicamente 80%), devemos focar nos trs fatores-chave: escolha certa do problema a ser resolvido (projeto), ter apoio gerencial e ter rigor e disciplina no mtodo PDCA, sem descartar nenhum deles. REFERNCIAS: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 6. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004. ______. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 6. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG; Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1995. CHAVES, Neuza M. D Solues em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2003. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Conceitos fundamentais da excelncia em gesto. So Paulo, FNQ, 2006. INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Equipes de melhoria contnua: crculos de controle da qualidade. Disponvel em: http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp. Acesso em 11 jul. 2009. PESSOA, Gerisval A. Crculos de controle da qualidade como instrumento de gesto participativa e motivacional. XVIII ENANGRAD, Cuiab, 01 a 03 de ago/2009, ANGRAD, 2007.
Mestre em Administrao (FGV/RJ). Especialista em Engenharia da Qualidade. Qumico Industrial. Professor de graduao e ps-graduao. Auditor ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Consultor em Gesto da Qualidade.(Artigonal SC #1752268)
