O DESAFIO DE RECONHECER TALENTOS
O grande diferencial competitivo das empresas no sculo XXI est na qualidade das pessoas
que trabalham nas organizaes, sendo necessrio desenvolver uma efetiva gesto do conhecimento e do capital humano para explorar a capacidade intelectual de solucionar problemas e apresentar sugestes e ideias dos colaboradores.
Mas o principal dilema do gestor de pessoas, e do gestor empresarial como um todo, no est na ausncia de talentos, mas na dificuldade de encontrar e reconhecer talentos dentro da prpria organizao. Muitos so os fatores que conduzem a essa dificuldade, tais como a falta de tempo, a cultura da empresa e o prprio estilo de liderana do executivo moderno, que impedem a ruptura de antigos paradigmas como a "cultura do ego", o jogo do poder e o workaholismo, que implicam na necessidade do executivo de apresentar um perfil autocrata e acmulo de trabalho, culminando na escassez de tempo e na queda da qualidade vida no trabalho e na esfera pessoal.
No obstante, algumas lideranas empresariais tambm se refugiam no desinteresse em despertar as qualidades latentes do capital humano disponvel nas organizaes, seja por no saber, no querer ou por medo de alguns lderes autocratas em perder o cargo para jovens que chegam s empresas cheios de novas ideias.
Mas isso revela uma falta de compromisso dessas lideranas com a prpria organizao, que sofre com a carncia de resultados mais robustos, tanto em termos de lucro, quanto de aspectos no financeiros como a qualidade de vida do funcionrio, o grau de satisfao e motivao do colaborador e o clima organizacional.
As perspectivas no financeiras so to importantes sob o ponto de vista estratgico, que os autores do Balanced Scorecard, Kaplan & Norton, concordam que existe uma relao de causa e efeito nos resultados empresariais, de maneira que o lucro apenas uma consequncia da atividade de negcios sob as perspectivas no financeiras, entre elas a do Cliente, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento.
Por exemplo, se a empresa deseja aumentar o lucro, precisa perguntar qual o fator impulsionador do lucro, que, por exemplo, poderia ser aumentar a satisfao do cliente, questionando qual o fator impulsionador da satisfao do cliente; a resposta poderia ser a melhoria dos prazos de entrega dos produtos, perguntando qual o fator impulsionador dessa melhoria; por fim, conforme os autores, a resposta poderia ser aplicar novos treinamentos junto aos colaboradores da empresa.
No fim, caber empresa proporcionar investimentos no capital humano para chegar s metas de lucro e retorno do capital financeiro. Logo, o gestor de pessoas precisa despertar e desenvolver os talentos presentes dentro da prpria empresa, proporcionando condies que levem satisfao pessoal e profissional e motivao para o trabalho.
Sobre isso, Maslow j afirmava que existe uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas para se chegar motivao do ser humano, comeando com as necessidades fisiolgicas, que envolvem o atendimento s necessidades fsicas, responsveis pela existncia humana, como comida, bebida e descanso; segurana, que envolvem as garantias de emprego, salrio e moradia; sociais, que compreendem relacionamentos e amizades; auto-estima, que abrangem respeito e confiana; e finalmente, as necessidades de auto-realizao, onde o ser humano se satisfaz com novos desafios, trabalhos criativos e soluo de problemas.
Por isso, o executivo precisa, ocasionalmente, desafiar os seus colaboradores, dentro de suas habilidades, a desenvolver atividades que se traduzam em novos desafios, despertando a construo criativa e a gerao de novas ideias para resolver problemas. por estes motivos que muitas organizaes deixaram de trabalhar com o foco na departamentalizao e passaram a ter como foco a gesto por projetos, onde equipes multifuncionais so constitudas em torno de uma fora tarefa temporria para executar um determinado projeto. Igualmente, outras empresas adotaram a gesto por processos, onde a equipe de trabalho existe em torno de um processo especfico de trabalho gerido por um lder de processo. Isso desafia os colaboradores a desenvolverem novas habilidades e a apresentarem criatividade, ideias e sugestes.
Da mesma maneira, o gerente pode utilizar essa mesma estratgia para desenvolver as habilidades latentes ou imaturas de seus colaboradores, fortalecendo os elos fracos da cadeia produtiva. Assim, o gestor conseguir apresentar a empresa como possibilidade de carreira e projeto de vida para os seus colaboradores, descobrindo, desenvolvendo e mantendo talentos.
Todavia, para um talento chegar ao topo dessa pirmide, preciso que o gestor desenvolva esse talento, de modo a atingir nveis cada vez maiores de maturidade, preparando-o para assumir novos desafios. Caso contrrio, a empresa correr o risco de perder um talento que saiu do seu posto atual e no foi lapidado o suficiente para assumir um desafio em nvel acima. Da mesma forma, um executivo com expectativa de promoo ou aposentadoria, pode investir no desenvolvimento de um talento para substitu-lo quando no estiver mais no cargo.
Mas para isso acontecer, necessrio estabelecer parmetros de desempenho, onde os colaboradores so avaliados periodicamente pelos gestores, os quais devem fornecer o feedback necessrio sobre o desempenho, enfatizando os pontos fortes e os pontos de melhoria, contribuindo, assim com o desenvolvimento dos talentos e, consequentemente, com o desempenho da prpria empresa.
claro que o ideal algo que no existe, pois toda empresa tem seus problemas e passa por percalos durante o desenvolvimento de suas atividades, mas a proposta que as empresas busquem a maior aproximao possvel do ideal apresentado e forneam o feedback contnuo a respeito dos desvios entre as aes projetadas e os resultados alcanados.
Em todas as atividades empresariais so fornecidos relatrios sobre o andamento dos projetos e seu desempenho previsto e realizado, ento por que no fazer o mesmo com a descoberta, desenvolvimento e manuteno de talentos? de igual importncia, pois as empresas precisam das pessoas para existirem e produzirem riqueza. Ento, por que no fazer isso com o foco no talento do capital humano e intelectual?
O DESAFIO DE RECONHECER TALENTOS
Por:
Michael Jullier Gama AlvesPerfil do Autor
Administrador de Empresas Graduado pelo Centro Universitrio de Campo Grande - Anhanguera. Registrado no CRA/MS. Especialista com Ps-Graduao Lato Sensu em Administrao de Marketing e Propaganda na Universidade Catlica Dom Bosco em Campo Grande-MS. (Artigonal SC #3362956)
Fonte do Artigo -
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/o-desafio-de-reconhecer-talentos-3362956.html
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